この20年間、従業員エンゲージメント※１は重要なテーマとなっています。エンゲージメントは、組織のパフォーマンス、生産性、スタッフのモラルに影響を与えることが明らかになっています。最近では、従業員の体験に焦点が当てられるようになり、エンゲージメントを促進・維持するためのポジティブな従業員体験を生み出す上で、社内モビリティの文化を醸成することがますます重要な要素となってきています。
ここでは、従業員のエンゲージメントを高めるために、先進的な企業がどのように社内移動プログラムを導入しているか、実例を4つご紹介します。
このような透明性は、一部の管理職や多くの雇用者にとっては恐怖でしかありません。多くの大手企業と同様に、セールスフォースは年に2回、社員に仕事に対する意識調査を行っていますが、次のステップでは型破りなことをしています。
セールスフォースは、マネージャーのスコアを組織全体に公表します。これは、成績の悪いマネージャーを名指しで非難するためではなく、優秀なマネージャーが何をしているかを知り、従業員が他のチームに参加したほうがいいかどうかを判断するために行われています。
このレベルの透明性は勇気ある一歩ですが、明らかに効果を上げているようです。セールスフォースは過去5年間、グラスドア※２の「働きがいのある会社」のトップ10にランクインしており、2021年にはトップになりました。2018年に社内モビリティプログラムを開始して以来、セールスフォースは従業員※３の平均勤務年数が長くなったと報告しています。
これは、ジョブ・クラフティング※４と呼ばれる、従業員が自分の興味のあることを中心に仕事を形作るために、より多くの自律性を与えられることで、エンゲージメントを促進している好例と言えます。この自律性は、従業員に新しいことを学んだり、自分のスキルや知識を高める仕事に挑戦する機会を与えるものであり、職場でのエンゲージメント、ウェルビーイング、キャリア開発を促進する鍵となります。
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誰かが産休などの休職を発表した場合、その仕事を誰がカバーするかということが課題になることが多いです。外部からの採用は時間がかかり、リスクもあります。また、チームメイト間で仕事を分担することは、最悪の事態を招きかねません。
グーグルのバンジープログラム※５は、優れた社内モビリティソリューションです。このプログラムは、キャリアの流動性とキャリア開発の両方を高めるために構築されており、従業員のエンゲージメントとウェルビーイングを高めるために、別の正社員が休暇をカバーするために数ヶ月間別の職務に就き、バンジーが完了したら元の職務に戻ることができます。
このプログラムでは、グーグルの社員が他の事業分野で新たな任務に就く機会を豊富に提供し、その過程で新たなスキルや社内ネットワークのつながりを築くことができます。また、自分の役割がカバーされることがわかっているので、退職する社員にとっては大きな安心感があります。さらに、休暇を取る人は、自分をカバーする人を選ぶ役割を果たすことができるので、新しく入ってくる社員がチームに適合し、仕事をうまくこなしてくれると確信することができます。
これは、休職者とカバーする従業員の両方にとって、従業員エンゲージメントの重要な要因となります。SHL社※６の調査によると、ある課題に適した社員は、適していない候補者に比べて、高いレベルのパフォーマンスを発揮する可能性が4倍になるという。また、キャリア開発を効率化するこの機会は、従業員と組織の間にさらなる信頼関係を築き、すべての人に幅広いキャリアモビリティとリテンションの道を開くことになります。
従業員のエンゲージメントを高めるには、興味深い仕事に就くことで、裁量の余地のある努力をする意欲が高まることがわかっています。グーグルが長期休暇の穴埋めに社内採用を行っているのは、社内の流動性を高めるための創造的な方法であり、会社にとっても従業員にとってもメリットがあります。また、マネージャーはチームメンバーが一定期間移動することに慣れ、社内移動の取り組みに参加するようになります。
Udemyのようなオンライン学習会社が、自社のリソースを使って従業員のエンゲージメントをサポートし、従業員のスキルアップや再教育を支援するのは当然のことです。珍しいのは、社員のキャリア志向をサポートするために、ここまですることです。
Udemyは意図的に社内の流動性を健全な文化※７の一部としています。社内での採用ガイドラインを明確にしており、異動のプロセスや資格、応募方法などを示しています。これにより、社員は転職したいと思ったときに怖がらずに手を挙げることができ、マネージャーはその管理方法を知っているのです。
さらにUdemyでは、マネージャーが自分のチーム以外の社員との情報交換の場を設けたり、ある役割や部署がフィットするかどうかを確認するために、社員が自分のチーム以外の会議に同席することを奨励するなど、社内の流動性とキャリア開発をサポートしています。また、従業員が自分に合った役割を見つけても、適切なスキルを持っていない場合は、Udemyのプラットフォームにアクセスして、スキルアップの必要性を満たすことができます。
ここまで寛大だと、社員が辞めたり、引き抜かれたりするリスクがあると思うかもしれません。しかし、このオープンで流動的な文化は配当をもたらしています。UdemyのGlassdoorの評価は4.6※８で、従業員の支持率の最上位に位置しています（Glassdoorの平均的な企業評価は3.5）。
これは、2019年に発表されたThe Harris Poll※９の調査結果で、従業員の77%が会社でのキャリア開発に関して「自分の力ではどうにもならない」と感じていると報告されているのとは全く対照的です。実際に、キャリアの成長がないことは、労働者が退職する最大の理由の1つでした。
Udemyが作り上げた文化は、Gallup社※10が元々開発した従業員エンゲージメントとキャリア開発のためのモデルを見事に再現しています。エンゲージメントの高いチームは、生産性が21％向上します。エンゲージメントの高い社員を育てるには、社員が学び、成長し、意義のある仕事を提供し、意見を言いやすい環境を作ることが大切です。
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UBSの従業員エンゲージメント調査で、銀行での学習やキャリアの機会に関する質問に好意的に回答した従業員が57％しかいないことが判明したため、CEOと人事リーダーシップチームは、社内モビリティとキャリア開発を優先させました。
彼らの解決策は、独自の人材マーケットプレイス「キャリアナビゲーター」※11を構築することでした。キャリアナビゲーターでは、従業員が募集中のポジションを検索したり、社内のリクルーターが社内の候補者を検索したりすることができます。キャリアナビゲーターは、従業員の各職務への適合性を計算し、従業員がこれまで考慮しなかったような職務を共有し、ギャップがあれば再教育の機会につなげ、プラットフォーム上ですぐに応募できるようにしました。
UBSは、単にクロスファンクショナルな異動を可能にするだけでなく、クロスファンクショナルな異動を促進する組織になりたいと考えていました。そのためには文化の変革が必要であり、そのためにラインマネージャーの有効性に注目した。同行では、ラインマネージャーを肯定的に評価する社員は残留する可能性が高いことを知っていたので、マネージャーがポジティブなフィードバック文化を作り、キャリア開発をサポートしているかどうかに注目した。
また、人事チームは、銀行での学習方法を変革しました。すべての学習プログラムをキャリアナビゲーターのプラットフォームに移行し、従業員が利用可能な時間や、現在および将来の職務に必要な学習内容を考慮して学習プログラムを作成しました。
2ヶ月間でキャリアナビゲーターは4万回利用され、120人の社員が新しい職務に応募しました。そして2年後には、それらの社内エンゲージメント・スコアが10％上昇しました。
これらの事例は、人事担当者がエンゲージメントとハイパフォーマンスの鍵の一つとして認識していること、つまり社内モビリティの文化を創造することを証明しています。IBMが実施した社内人材流動化の将来性に関する調査※12によると、回答者の90%が社内流動化は従業員のキャリア満足度を高めると考えており、約80%が定着率や文化への適合性を中程度または非常に高めると考えていることがわかりました。
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組織の価値を創造し、キャリア開発を促進し、ウェルビーイングを確保するためには、人々が自社で自分の可能性を発揮できるような適切な仕事を見つける手助けをすることが不可欠です。LinkedInの調査※13では、「現在の仕事で、あなたを刺激し、幸せにし、もっと頑張りたいと思わせる一番のものは何ですか」という質問をしました。という質問をしたところ、最も多かった回答は「仕事の内容」（26％）で、次いで「学びと成長の機会」（19％）となりました。
現在、多くの企業が社内モビリティソリューションを熱心に追求していますが、それは単にどのプラットフォームを選ぶかという問題ではなく、文化を変えることが重要であるということが明らかになっています。
キャリアモビリティの専門家であるランスタッド・ライズスマートは、コーチングを中心としたアプローチで、キャリアの各段階で従業員を支援し、社内モビリティの文化と、従事者と持続可能な労働力を促進します。
本記事は、ランスタッド本社配信の記事を再編集の上掲載しています。