米労働省労働統計局によると、過去50～70年の米国の生産性改善により、労働時間を大幅に増加させずに、飛躍的な生産量の拡大を可能にしました。例えば、1947～2013年に国全体の生産量は9倍に増加していますが、一方の労働時間は2倍増にとどまっています。
しかし、この生産性改善による労働時間の短縮傾向はどの国もすべて同じではありません。例えば英国の1972～2019年を見てみると、生産性改善への変動は一部見られた一方で、実質的な労働生産性改善に変化はありませんでした。オーストラリアでは、1996年から2020年にかけて労働生産性が下降線をたどっています。
こうした成長の欠如を「生産性パズル」と呼んでいます。
生産性パズルとは、2008年の世界金融危機以降、世界の生産性の伸び率が鈍化しているのはなぜかという疑問です。経済学者をはじめとする専門家らはこの生産性パズルについて議論を続けています。
一つの説は、生産性に関して、容易に解決できる問題はすでに解決済だということです。20世紀の大半にわたる産業革命やコンピューター革命は生産性を飛躍的に上昇させましたが、一部の専門家の仮説によれば、この種の成功はすでに効果がほぼ出尽くしてしまったと言えます。
実際に企業が生産性の問題に対処するにはすぐに実行できる概念と戦略が必要です。
収益性を害するほどに生産性が低下した時も、将来の需要に備えて生産能力を拡大させたい時にも、試す価値ある3つの戦略があります。
英国で行われたある調査で、国内企業人事部門の幹部社員に従業員の生産性を阻害している問題点を尋ねたところ、トップ5の一つにマイクロマネジメントが挙がり、回答者の28%がこの問題を指摘しました。
労働者を対象にした別の調査において退職理由を尋ねたところ、55%が管理能力の低さと答えました。マイクロマネジメントは、いじめその他の攻撃的な行動と並び、従業員が挙げる管理能力の低さの代表例です。
これは英国に限った話ではありません。米国の被雇用者調査では回答者の約60%が上司のマイクロマネジメントを指摘し、約70%がそれによって士気が下がっている、半数以上がマイクロマネジメントによって生産性が阻害されていると答えています。Journal of Experimental Psychologyで発表された別の調査では、厳重に監視される労働者はそうではない労働者よりも生産性が低い傾向があることが明らかになっています。
本人の技能、資質、関心とその仕事の必要条件とをうまくマッチングできれば、厳重な管理は必要ありません。説明責任を負う必要があるのは誰もが同じですが、仕事のやり方を知り、うまくやりたいと思っている人の方が自ら率先的に取り組むものです。
どんな小さなことでもその都度、管理者を呼ばなければならない状況はマイクロマネジメントの温床となり、生産性が低下します。可能な限り、従業員の主体的意思決定をプロセスに組み込み、十分な訓練を受けた従業員に正しい判断を任せ、必要に応じて管理職がフォローアップする体制作りが必要です。
リーダーは時に、特定の従業員に対して偏見を持ち、その人またはその集団はきっと仕事ができないだろうと思い込むことがあります。その結果、良いところはまったく意に介さず、ミスや問題にばかり目を向けることになり、負のフィードバックループが生まれ、従業員のやる気と生産性の低下を招きます。
従業員がアイデアを提案したり、意見を出すのを躊躇するようになったら、それはマイクロマネジメントの兆候です。管理者のやり方しか認められないと思っているかもしれません。こうなると、生産性の改善に役立つ可能性のある解決策や良いアイデアが外に出てこなくなります。
マイクロマネジメントについてもう一つ潜んでいるかもしれない不満は、管理者がいつも近くにいる、絡んでくることではありません。管理職は実際のところ日常のプロセスを理解しているわけではなく、にもかかわらず意思決定の時に姿を現わします。実は生産性の低下の原因を作る意思決定をしているかもしれません。
従業員を対象にした英国の調査によると、回答者の大半が非生産的なミーティングは時間の無駄と感じ、その結果、66%もがそうした無駄なミーティングに出なくても済む口実を作ると答えています。
これは世界共通の問題です。ドイツでの同様の調査では、ミーティングを免れるために嘘をつく、言い訳を考えると答えた人の割合がさらに多く、米国ではおよそ67%が仕事のパフォーマンスが落ちる理由に必要以上のミーティングを挙げています。
コミュニケーション目的で定期的にチームが集められることがよくあります。それ自体は良いことです。メッセージの内容によってはEメールではうまく伝えきれません。また、必ずしも全員が1日の中で定期的にEメールその他のコミュニケーション手段をチェックするわけではありません。
ですが、毎日、朝礼を行ったり、全員をミーティングルームに集合させる前に、次の点を考えてみましょう。
企業文化の強化か、チーム全体のスキルアップか、それとも生産性アップか。具体的に業務に直結した目的でないのであれば、減らすことも一つの手です。
透明性やインクルージョンの姿勢として全員をミーティングに招集したいのはやまやまですが、それが従業員の仕事の妨げになっているかもしれません。チームメンバーやライン監督者などと話し、全員にとって最も適したコミュニケーション方法は何か、それぞれのミーティングに誰を参加させるべきか見極める必要があります。
仕事の都合に合わせて視聴できる予め録画した動画、Eメール、資料の配布、どれも情報伝達手段になり得ます。ミーティングが最も効果的な手段なのか常に考え、もしそうでないのであれば別の方法を選択しましょう。
雇用主として従業員生産性を改善するためにできることはさまざまにあります。生産性改善にインセンティブを与えることによって、それに貢献しようという従業員の意欲を高められるかもしれません。
インセンティブは報酬の領域に割って入ることになりますので、仕組み作りにおいては人事、法務、コンプライアンスチームとの密接な連携が大切です。また、インセンティブは必ずしもボーナスその他の金銭的報酬である必要はありません。他にも次のような選択肢があります。
公の場での感謝の言葉、称賛や特典を添えた労いなどもある程度のインセンティブ効果が期待できます。オプションとして将来のキャリアアップに役立つ経営陣との昼食会、月間最優秀従業員賞、優秀な成績を称える証書その他の形のある証拠などの方法もあります。
金曜日の早上がり、有給休暇の追加付与、遅刻の許容なども褒美になります。
目標達成のために昼食や休憩時のアイスクリーム、その他の食べ物を振る舞いましょう。または生産性が上がった人、目標に到達した人にギフトカードを贈る方法もあります。
何らかの前向きな行動や生産性に関して賞品付きコンテストを開催し、エントリーチケットを配って、毎月、当選者を無作為に選び、賞品を贈ります。
同じ時間枠の生産量が多いほど、その企業が市場で発揮できる効力が高まります。何を測定項目とするかは企業によりますが、生産性が上がれば販売個数が増え、サービス効率が良くなり、あるいはもっと高い価格設定も可能かもしれません。
国全体で見た場合は、投入労働力を同じように上げなくても、より多くの財が生産され、消費や輸出の増加を後押しするというメリットが生まれます。
企業単位などのもう少し小規模で考えた場合も、同様のメリットが得られます。生産能力の高い企業は収益を伸ばすことができ、より少ない時間でより多く生産できる企業は利益率が上がります。
従業員の視点で見た場合は、生産性アップは目標やノルマの達成という満足感、仕事に対するやりがい、昇給、昇格、その他キャリアアップの機会につながるといったメリットがあります。
つまり、生産性を重視する事は企業の安定性と成長にプラス効果がある為、今回提示した３つの戦略をまずは実践してみましょう。
組織の生産性改善に役立つ方法をもっと知りたいですか？
ここにご説明した3つの戦略は組織の生産性改善に役立つ方法のほんの一例です。あなたのチームやプロセスで機能するかどうかはご自身で判断していただく必要がありますが、できれば人事チームと協力し、シームレスで効果的な人材管理ポリシーを立ててください。
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